En junio del 2020, en pleno régimen de distanciamiento social, la minera Antamina logró lo que antes hubiera sido impensado: supervisar la gestión de procesos de despachos de operaciones en mina —es decir, administrar toda la flota de vehículos pesados para carguío y acarreo, así como equipos auxiliares, ubicados a más de 4,200 metros sobre el nivel del mar y a más de 400 kilómetros de distancia— desde casa. Todo un desafío.
“El teletrabajo no solo impactó al mercado laboral, sino que también reconfiguró la organización de las empresas, las jornadas laborales, los sistemas de transporte e incluso el consumo de los hogares”, explica Nikita Céspedes Reynaga, catedrático de la PUCP y economista egresado de esa casa de estudios, en un reciente estudio titulado El trabajo remoto y sus efectos en el mercado laboral, en el cual explora los efectos del teletrabajo en el Perú y sus consecuencias a nivel macroeconómico.
Según cifras de la Encuesta Nacional de Hogares, recogidas en el mencionado estudio, en el 2021 se registraron 773 mil trabajadores dependientes en la modalidad de teletrabajo, lo que representa el 9.5% del total de empleados dependientes. Esta modalidad laboral se concentra principalmente en el sector servicios, en actividades formales, en empresas de gran envergadura y en áreas urbanas, especialmente en Lima Metropolitana. Además, destaca su alta incidencia entre mujeres, empleados, y trabajadores de los quintiles de altos ingresos.
“El teletrabajo ha generado un impacto positivo en las horas trabajadas, mitigando las pérdidas de los ingresos. Pero los beneficios del teletrabajo no se limitan solo a los empleados. Las empresas también experimentan ahorros significativos en recursos, como estacionamientos, equipos informáticos, mobiliario, aire acondicionado y uniformes. Estos ahorros, junto con el aumento de la productividad derivado de una mayor cantidad de horas trabajadas, están redefiniendo la dinámica empresarial y la percepción del trabajo”, explica Céspedes.
No obstante, este cambio de paradigma no está exento de desafíos. Aunque el teletrabajo ha demostrado ser beneficioso en diversos aspectos, los datos recopilados hasta el momento indican que, si bien el trabajo remoto ha permitido una mayor acumulación de horas productivas, ha llevado también a una reducción en el consumo en el contexto de la pandemia.
El caso minero
Para Diana Rake, fundadora y gerenta de Diana Rake & Associates —firma internacional de búsqueda de ejecutivos—, el trabajo remoto puede extender los tiempos de labor, desafiando la percepción de una jornada laboral regular. La gestión del bienestar, la salud mental y el estrés se convierten en aspectos críticos, como también la supervisión directa a distancia, especialmente en roles donde la presencia física es tradicionalmente crucial. “El cambio cultural y la aceptación de esta nueva dinámica son obstáculos que superar”, apunta.
“La naturaleza diversa de las empresas mineras crea desafíos variados en la implementación del teletrabajo. Las diferencias en las operaciones, ubicaciones geográficas y estructuras corporativas afectan la adopción de esta modalidad”, afirma Rake.
Para Javier Santa María, presidente del Comité de Recursos Humanos de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE) y gerente de Recursos Humanos de Minera Chinalco, actualmente el modelo híbrido de trabajo en la minería permite tener lo mejor de ambos esquemas. “En el caso del sector minero es necesario tener en cuenta que, si bien existen posiciones que pueden ser 100% híbridas, también hay otras que son 100% presenciales”, afirma.
Minera Poderosa, por ejemplo, implementó de manera oficial el teletrabajo como una modalidad regular en sus actividades. Antes de la pandemia no tenían a ninguna persona en teletrabajo. Ahora tienen a 58 trabajadores, 35 en modalidad de teletrabajo híbrido y 23 en teletrabajo completo, e incluso personas laborando en un país distinto. La empresa ha implementado aplicaciones como Citrix y Cyolo para poder conectarse a los sistemas de la empresa y dar continuidad al negocio.
“Ha funcionado en dar continuidad a nuestras operaciones sin perder la calidad del trabajo, y ayudan al trabajador a conciliar su labor con la vida familiar. También ha beneficiado a mujeres gestantes, en estado de pre y posnatal y durante la lactancia, prolongando la lactancia materna exclusiva y el apego familiar. En algunos casos aislados, y propio de la responsabilidad de cada trabajador, no ha sido fácil controlar que se cumpla la desconexión digital”, explica Dante Benites, superintendente de Recursos Humanos de Poderosa.
Santa María, por su parte, agrega que en el caso de las posiciones que pueden realizar funciones de forma remota se ha validado que se requiere cierto grado de presencialidad que permita fomentar la interacción entre el personal y reduzca los riesgos de pérdida cultural de la empresa, facilitando la interacción entre todos los trabajadores y la integración de los nuevos trabajadores.
“La principal lección aprendida es que el sector minero no es ajeno a las tendencias mundiales laborales. El trabajo remoto (total o híbrido) ya se venía ejecutando en otros sectores, siendo el minero bastante reticente a esta modalidad; sin embargo, debido a la pandemia nos vimos forzados a implementar de forma acelerada cambios en la modalidad de trabajo, sistemas informáticos, forma de comunicación y seguridad, entre otros”, agrega el ejecutivo.
Finalmente, sostiene, es necesario dar cierta libertad a los líderes de las áreas para que puedan asignar el tipo de sistema de trabajo que mejor se adapte a cada persona o posición.
El caso PetroTal
En PetroTal, operadora del Lote 95, en Loreto, diseñaron un plan que organiza los días presenciales y de teletrabajo: el pico y placa. Con este sistema, cada gerencia tiene días asignados para el trabajo presencial e, incluso, una cantidad de sitios en la oficina. El plan se actualiza trimestralmente alternando los días. “Nos ha permitido encontrar un mejor balance”, dice Claudia Sánchez, gerenta de Recursos Humanos de PetroTal.
“En un principio, la propuesta fue promover un mínimo de tres días presenciales y dos en teletrabajo, pero dejábamos que los colaboradores y cada gerencia definan cómo aplicar el modelo híbrido, es decir, cada colaborador en coordinación con su gerencia decidía qué días asistir a la oficina. Al inicio funcionó bien, pero empezamos a tener problemas con disponibilidad de salas y espacios en la oficina debido a que teníamos muchos equipos que optaban por la presencialidad los mismos días, y, por otro lado, teníamos otros días con baja afluencia”, explica Sánchez.
Además, en PetroTal cuentan con zonas colaborativas que están disponibles para colaboradores de cualquier área, incluso si no es su día presencial. “Uno de los principales desafíos es mantener una comunicación constante y oportuna, independientemente de dónde esté trabajando cada persona. Tenemos colaboradores en la oficina, en su casa y en campo, donde tienen una jornada y horarios distintos. Es importante que aprovechemos nuestras herramientas digitales para estar siempre conectados y respetar el tiempo de los demás”, agrega la ejecutiva de PetroTal.
La experiencia de Enel
Enel, la multinacional productora y distribuidora de energía eléctrica, cuenta con un programa de teletrabajo desde el 2012. Sin embargo, a raíz de la pandemia de la COVID-19, ampliaron considerablemente el alcance de los beneficiarios de este programa, llegando a picos de un 85% del personal en teletrabajo.
Para ello, explican, tuvieron que dotar al 100% del personal con equipos móviles (laptops y celulares) y mejorar los planes de internet móvil de los trabajadores; entregar equipos que permitan las mejores condiciones ergonómicas en el hogar, como sillas y monitores; entrenar al personal en el uso de herramientas colaborativas y de comunicación remota (MS Teams, Miro y Mural, entre otras) para el uso y gestión de supervisión remota; sensibilizar al personal para buscar un mindset más orientado a una cultura de confianza y de cumplimiento de objetivos; hasta una campaña de reforzamiento de la desconexión digital.
“El principal proyecto que tuvimos que desarrollar con relación al teletrabajo fue la adopción del modelo de trabajo híbrido, luego del trabajo remoto que se dio en la pandemia, al que denominamos Next to Office. Este programa implicaba mantener el teletrabajo, pero retomando parcialmente la presencialidad, por lo que era importante sensibilizar a las personas para lograr que ambas formas de trabajo contribuyan a mantener e inclusive a mejorar nuestros altos niveles de productividad”, explica Rocío Pachas, gerenta de People & Organization de Enel Perú.
¿De qué depende que funcione el teletrabajo?
“Va a funcionar si las organizaciones generan un ambiente de trabajo basado en comunicación constante y efectiva, donde se respetan los derechos laborales y se tenga una supervisión eficiente al teletrabajador, sin vulnerar sus derechos a la privacidad e intimidad. Asimismo, establecer claramente las metas y objetivos esperados”, concluye Benites, de Minera Poderosa.
Por su parte, Sánchez, de PetroTal, considera importante tener una estrategia que se adecue a las necesidades del equipo y a la cultura, con flexibilidad. “Para que este plan y nuestro modelo funcione es fundamental contar con el apoyo de los líderes y una buena comunicación con el equipo”, afirma.
“Para el próximo año, planeamos seguir priorizando la estrategia de comunicación directa al personal, difundiendo nuestro modelo de trabajo híbrido, promoviendo los beneficios de este y cómo impacta positivamente tanto en el equilibrio vida-familia, como en la productividad de la empresa. También tenemos pensado reforzar nuestra campaña de desconexión digital y la formación a las personas que realizan teletrabajo; así como seguir adaptando nuestro modelo a los cambios que vengan a futuro, tanto en tendencias de empleabilidad como en normas laborales”, destaca Pachas, de Enel Perú.
“No podemos olvidar los aprendizajes de la pandemia. Nos fuimos 100% a remoto y creo que hay muchas cosas que hicimos que nunca imaginamos que íbamos a hacer. Creo que el mundo ya cambió. Hoy en día existe la tecnología para que, si algún día una persona quiere trabajar desde su casa, lo pueda hacer con responsabilidad”, apunta Verónica Arbulú, gerente Legal y de Asuntos Corporativos de la generadora Statkraft Perú.
Santa María, a su turno y a manera de balance, comenta que “es necesario analizar las mejores prácticas en otros sectores y validar su aplicación en nuestro sector, adaptándolas a nuestra realidad particular, incluyendo una segmentación de los trabajadores por sedes, e incluso grupos etarios u otras clasificaciones”.