Desde Adentro conversó con Manuel Barrantes, fundador de Reach Group, consultora especializada en Talento Humano y Desarrollo Organizacional, acerca de los retos de la minería en cuanto a las competencias de su fuerza laboral, de cómo el rubro minero se ve influenciado por los temas tecnológicos y los retos que le plantea un escenario pospandemia. Su experiencia profesional en mineras como Antamina, Minsur y Poderosa resulta útil para entender esos desafíos.
En comparación con otros países que destacan en minería, ¿en qué nivel se encuentran las competencias de los ejecutivos peruanos?
Lo primero que hay que considerar es que la minería adopta las mejores prácticas de otros sectores para desarrollar mejor su propio modelo de negocio, llevándolo a su realidad. Ahora, sobre el nivel de nuestros ejecutivos en el rubro minero, lo que veo y lo que dicen los estudios es que tienen un enorme desafío en lo que se refiere a madurez digital. Si bien es cierto que hubo varios esfuerzos concentrados en determinadas organizaciones, no hay un esfuerzo integrado a nivel nacional [para hacerle frente a este desafío]. Según EY esta madurez en el Perú está en 62-63%. Esto significa que las organizaciones recién están en camino hacia ella. El sector minero peruano está por debajo del promedio general y eso nos hace ver que aún existen oportunidades de mejora para que la integración digital, que es una de las ventajas competitivas de hoy, se pueda dar efectivamente en el sector.
Teniendo en cuenta los constantes cambios tecnológicos y los datos sobre madurez digital, ¿a qué debería apuntar la industria minera en cuanto a su fuerza laboral?
Es claro que la fuerza laboral en una minería impulsada por las tecnologías avanzadas va a requerir de un conjunto de habilidades diferentes, además de un mayor nivel de educación y de especialización. Lo importante es saber también que no es que vayan a desaparecer los puestos de trabajo, sino que van a disminuir. Pero lo trascendental es saber que la naturaleza [del trabajo] va a cambiar. En ese sentido, lo que necesitan las empresas mineras es hacer un esfuerzo concreto de upskilling (evolución de sus competencias) y reskilling (capacitación en otras competencias técnicas) o impulsar la actualización de un reentrenamiento [de sus empleados].
Esto es también un reto en cuanto a la relación entre las mineras y las comunidades locales…
Es un doble reto. Ganar la carrera hacia la productividad y la flexibilidad, manteniendo al mismo tiempo la armonía en su relación con las comunidades locales. Pero también seguir empleando a la población local con las calificaciones necesarias. Es allí donde la minería tiene también el desafío de adaptar su modelo de negocios, su esquema de trabajo interno de desarrollo de personas a un enfoque [de nuevas habilidades] para las comunidades.
Las características de laborar en el sector minero hoy están asociadas con el trabajo en lugares lejanos de la urbe, el esfuerzo físico y el estrés que ha ocasionado la pandemia. ¿Qué se puede hacer desde la gestión de talento frente a este reto?
Es una pregunta con varias aristas. Lo primero es que tiene que haber un esfuerzo integrado de varias áreas dentro de las compañías. El estrés mal gestionado puede afectar no solo la productividad de una minera, sino también la seguridad personal. Imagínate un operador que conduzca un camión y que no pueda dormir adecuadamente. Este operador está corriendo un grave peligro. Tratar el estrés personal involucra una visión integrada de la gestión de personas. Actualmente, se trabaja en esquemas preventivos de mitigación del impacto de este tipo de variables, como problemas familiares o de pérdidas de seres queridos, más ahora que se ha dado por la pandemia. Es clave una estrategia centrada en las personas y su desarrollo.
En este punto, ¿cómo se podría innovar tecnológicamente?
La tecnología es el aliado natural para reducir la incidencia de estos eventos. Por ejemplo, Antamina, donde trabajé diez años, aplicó exitosamente un programa de control de fatiga y sueño, que incluía sensores de cansancio dentro de los equipos mineros. Entonces cuando una persona tenía los ojos cerrados en cierto nivel se lanzaba una alerta preventiva, pero si persistía y era evidente un peligro para las demás personas, el equipo de seguridad intervenía.
La COVID-19 ha cambiado las formas de relacionarse de las personas, ya sea en el trabajo o en la comunidad. ¿Ha sido igual en la minería?
Nunca en la historia de la humanidad se habían adoptado tan rápidamente nuevas tecnologías y formas de trabajar [como se está haciendo ahora]. Y si bien aún seguimos en un periodo de crisis, hemos pasado de responder urgencias a recuperarnos, y ahora todas las organizaciones se están desarrollando en la “nueva normalidad”. Por supuesto que han surgido nuevos desafíos para los trabajadores mineros, además de lo tecnológico y cultural. En algunas empresas, como Poderosa y Antamina, el gran factor de promoción de su cultura y de su identificación con la organización era compartir espacios en los campamentos mineros. ¿Cómo hacen ahora cuando hay que guardar la distancia social y no puedes tener ni diez personas en un salón de reuniones? Eso plantea varios desafíos. Los líderes mineros tienen una oportunidad también para no volver a ciertas formas convencionales de trabajo. Por ejemplo, se espera que todo el staff esté presente en la mina. ¿Es necesario? Se pueden hacer muchas cosas de forma remota.
¿Qué reto les plantea el teletrabajo o trabajo remoto a los profesionales del sector?
Primero, se cambia el modelo tradicional de producción y se introduce una cultura de confianza. Se reemplaza una gestión de comandos, instrucciones y control hacía una colaboración más empoderada por parte de los propios trabajadores, entendiendo que muchos de ellos ahora son liderados de forma remota. Existe un enorme desafío en gestionar los problemas culturales y de organización asociados con el trabajo remoto en el largo plazo. También, existe el reto de habilitar la transformación digital a través del ejercicio ejecutivo de liderazgo y de una cultura colaborativa en la que gente sienta que está trabajando en un entorno de confianza. Los desafíos son altísimos porque tienes pandemia, brecha generacional, y cada vez hay menos jóvenes interesados en estudiar carreras afines a la minería. Este es el reto principal.
¿Cómo los líderes mineros pueden hacer más atractivo trabajar en el sector?
Ahora los jóvenes no solo ven lo económico, también ven el factor de libertad en el trabajo, posibilidades de crecimiento y movilización dentro de las organizaciones, crecer en un ambiente laboral colaborativo, al que probablemente los líderes mineros no han dado mucha importancia. Los desafíos son grandes. Pienso que las mineras y sus líderes los resolverán en la medida que ejerzan su liderazgo atendiendo a la diversidad, pero también cimentando mejor la cultura de sus organizaciones.